ソリューションの事例
コンサルティングによるソリューション
＜事例１＞
「数社の合併を行う中、経営幹部が目指す姿に向けて同じ思いで、それぞれの部門の戦略を立案し、実行する組織つくり」
X社（デジタル販促）従業員数 500人
■コンサルティングの内容
合併前の会社がデジタルや販促広報について、それぞれの強みを持ち、戦略を持って取り組んでいた。そうした複数社の会社が合併し、新会社の運営を進めていくために、幹部が新会社の目指す姿を共有し、それぞれの会社の強みを共有し、これからの戦略を考え、実行する体制つくりを行う。
①経営幹部全員が集まり、5回のワークショップを行い、自部門の戦略を決め、戦術まで落とし込んでアクションプランを整理し、実行に移していく。
②1回目のワークショップでは「幹部の役割」「企業の基本命題」「組織とは」などについて学ぶと共に、自社の目指す姿について議論し、その意味を徹底的に共有する。
③2回目以降のワークショップでは「PESTを中心に外部環境分析」や「合併した会社の組織、人材の強み弱み」「自社の顧客資産、技術資産」の共有などを通じてクロスSWOTを行い、自分達の戦略を考える。
④4、5回目ではワークショップ間で各部門の責任者が戦術とアクションプランについて考えたものを共有した上で、それらが全社での取組みであることを幹部が決めて実施体制を作っていった。
⑤アクションプランを作成し、定期的な振り返りを行い、「目指す姿へ」、幹部が一体になり、取組んだ。
＜事例２＞
「経営トップが次世代に継承する上で、経営幹部としての考え方をもって経営に取組む、次世代幹部の育成」
Y社（リフォーム事業）従業員数 300名
■コンサルティングの内容
数社の合併を行う中、当時の社長が強いリーダーシップで会社をまとめ、動かしてきた。しかし、当時の社長の引退が決まる中、次世代幹部が経営幹部として「自ら考え、自ら判断し、できる経営幹部」になってもらうために幹部のワークショップを行い、経営幹部として自ら決めた事を進め、その進捗を振り返る事に取組む。
①合併各社の経営幹部候補が集まり、６回のワークショップを行い、自社の価値観、強み等を共有する中、自社の目指す姿をつくり、会社の戦略を定め、事業部門ごとにアクションプランをつくり、実行に移していく。
②合併の中核となった会社（現在の存続会社）の歴史を振り返り、歴史の中から、この会社の大切にしている考え方、価値観を共有する。
③自社についての「財務分析」「顧客満足分析」「顧客資産分析」「組織・人材分析」を行い、合併企業の「強み・弱み」を改めて考える。
④自社の市場を俯瞰して捉えた上で、「歴史から共有した自社の価値観」「強み・弱み」から、自社が本当に取り組むべき事業領域、マーケット、顧客について議論し、「これから目指す姿」を作成。参加している経営幹部候補全員が賛同できるものにしていった。
⑤ワークショップに参加した経営幹部候補が事業を推進していく上での価値基準、行動基準などを共有した事で、それぞれの事業の戦術つくりを任せた上で実施取組みをスタートし、参加者間で振り返りミーティングを実施。成し、定期的な振り返りを行い、「目指す姿へ」、幹部が一体になり、取組んだ。、修正などを支援。
＜事例＞
「第3世代が社長となっているファミリービジネスの永続的成長に向けた取り組み」
Z社（メーカー）従業員数 50人
■コンサルティングの内容
ニッチではあるが、きらりと光る事業領域で第3世代が社長となっているファミリービジネス。ファミリーガバナンスを整え、ファミリービジネスの永続的成長に向けた取り組みの基盤を作り、ファミリーの世代間の繋がりを築いていく。
①会長と社長がファミリービジネスの学びを行い、3サークルモデルから見たファミリービジネス経営の重要性を感じ、ファミリーミーティングの実施をスタート。
②ファミリーミーティングを月に1回、会長夫妻、社長夫妻、社長の妹で実施。
③Z社の歴史や、歴史を通じて見えてくるファミリーにとって大切な思い、価値観を整理し、価値観を「家訓」という形で明文化。
④Z社ファミリーのビジョンを作成。さらに、「ビジネスビジョン」と「ファミリービジョン」のつながりも整理した。
⑤ファミリーの絆を高め、自力で問題を解決していける強い組織のファミリーをつくるためのルールを作り（家憲の整理）、ルールを守る体制つくりを考える。ビジネスの永続性に向け、ファミリーとビジネスがオープンにコミュニケーションできる仕組みも考える。
⑥ファミリーミーティングでは毎回、一人一人の「プライベート」「ビジネス」で何があったかを話し合う事で、お互いの距離を密接にしている。（何かあった時に、すぐ話せる関係）