トヨタ関係企業の事例_人事考課

（人事考課の基本）
人事考課制度にもよりますが、成果評価とプロセス評価の両面から人事考課を実施しています。とくに、プロセス考課を行う上で、3つの選択を行い、人事考課を行っていきます。
（１）行動の選択
　　仕事上の行動に関する事実を評価します。
　　評価対象は、仕事上の行動に限定されます（部下の私的な行動は評価の対象と考えません）。また、その仕事上の行動は、決定された半年なり1年なりの考課対象期間内に限定されます。
　　自分の部下の仕事上の行動をみて、備忘録などメモを残していく事が必要です。

（２）要素（評価項目）の選択
　　部下の行動や事実をどのような要素を選択して、評価していくのかが求められます。
　　評価シートにある、プロセス考課項目の評価項目に照らし考えていきます。
　　そのためにも、要素（評価項目）の定義を理解していく事が求められます。

（３）段階の選択
　　評価で注意しなければならないのは、評価尺度上の中心（例えば5段評価の３）「期待通り」の概念です。
　　「期待通り」は標準レベル、つまり「普通」であるということです。「普通にできていて３」を基準に考えてください。

１　人事考課の目線合わせ　コンサルティング
　　　１）考課者研修の実施
　　　２）すり合わせ会議の実施

　１）考課者研修の実施
　　　各社の人事制度と人事制度浸透の現状に合わせて、カスタマイズして、設計・実施していきいます
　　　各社の評価項目、評価シートの十分な確認のもと、設計していきます

　　①人事考課の基本を学ぶ　（考課者研修の第1回目に実施）
　　　◆考課者研修の狙い
　　　　・管理職にとって、人事制度、人事考課制度の重要性について知る
　　　　・「人事考課」をする、基本を学ぶ　（ｼｮｰﾄｹｰｽ　ｼﾝｼﾞｮｳ君のケースを通じて3つの選択の理解促進）
　　　　・評価項目についての理解を深め、評価と育成の関係の理解を深める
　　　　・評価を育成に活かしていく、面談の進め方を学ぶ

　　　◆プログラム例

　　②考課者の目線を合わせる　（実際の評価を使って、目線を合わせる）
　　　◆考課者研修の狙い
　　　　・上半期（もしくは下半期）の取組を、自社の評価シートで、仮評価したものを活用して、評価の目線を合わせていく
　　　　・グループディスカッションを通じて、グループメンバーが評価したものを通じて、レベル合わせを行うとともに、自分の評価の癖をつかむ
　　　　・面談の実施方法について学ぶ

　　　◆実施時期
　　　　・上半期（もしくは下半期）の評価開始の1か月前程度の時期に　（9月初旬、もしくは、2月末）
　　　　・実施に、1日かけて行う

　　　◆プログラム例

　２）すり合わせ会議の実施　　
　　実際に1次評価を実施した後に、評価したものを、コース、等級ごとに、評価についてすり合わせを行う

　　　◆すり合わせ会議の目的
　　　　・部門（店舗）ごとに管理者（店長）が評価したものの調整を行う
　　　　　→　管理者それぞれの「あま」「から」の評価を、調整し、納得感の高い評価とする
　　　　・人事制度における、管理者（店長）の評価項目の考え方のすり合わせを行う
　　　　　→　管理者それぞれのもつ「評価項目の基準」について、すり合わせ、管理職の評価眼を高める
　　　　・どんな成果、どんな行動を、どう評価するか、共有する
　　　　　→　具体的な成果や行動をもとに、どのレベルで評価するかを共有し、具体的なﾌｨｰﾄﾞﾊﾞｯｸに繋げる

　　　◆実施方法
　　　　・一次評価終了後　（一般的に、上期評価であれば11月初旬、下期評価であれば5月上旬あたり）
　　　　・コースごと（例えば、営業、サービス、本部など）の管理職を夫々全員を集めて実施
　　　　・ほぼ1日かけて実施

　　　◆すり合わせ会議の進め方
　　　　・参加者　：　一次評価者　＋　部門長（二次評価者）
　　　　・下記のような、表を、コース（営業、サービスなど）ごと、等級ごとに、作成して、参加者に配布

　　　　・各コース、各等級のスタッフシートをもとに、ディスカッション　（質問→評価者した方からの説明）
　　　　　→　プロセス評価項目の評価項目の評価点をみて、高い、低い理由について確認
　　　　　　　質問された管理職は、どのような行動、事実があって、プロセス評価項目の評価点の説明を行う
　　　　　→　説明を受け、この評価は妥当か　　などについて、議論
　　　　・評価の変更が必要であれば、再提出の期日を決めて、見直したものを提出するようにしていく

２　人事考課を育成に活かす　コンサルティング
　　　１）フィードバック面談の実施　支援
　　　２）人事制度を基盤に、人材育成体系つくり　支援

　１）フィードバック面談の実施　支援
　　　◆目的
　　　　・面接が、人事考課を育成に活かすための、重要な取組であることを学ぶ
　　　　・育成につなげるための、事前面談、フィードバック面談の流れについて実践できるようになる
　　　　・実際に面談を実施して、困ったことなどを共有し、全社で面談を実施できるようになる

　　　◆実施方法
　　　　・考課者研修の中に、面談の進め方についてのセッションを設ける
　　　　・研修の中でレクチャーだけでなく、面談ストーリーシートを作成して、面談の流れを具体的に作成する
　　　　・フィードバック面談終了のタイミングで（例えば、12月初旬、6月下旬など）管理職にアンケートを取り、面談の実態、面談で困っていることなどの情報を集め、面談の実態や困っている事、疑問等に、次の考課者研修で、応えていく

　２）人事考課を基盤に、人材育成体系つくり
　　　求める人材像つくりに向けて、どのコース、どの等級、どの役割の人材に対して、どんな力を付けてもらいたいのかを整理したうえで、人材体系の全体像を作成したうえで、必要な研修やワークショップなどを企画し、実行していく

　　　◆育成体系つくりのポイント
　　　（中長期）　
　　　　①求める人材像（理念、ビジョンに基づく）の整理、明確化
　　　　　→　人事制度の設計、評価制度の設計時に作成しているケースが多い
　　　　②人材育成方針の立案
　　　　　→　求める人材像つくりに向けて、重点育成・強化テーマなどを整理
　　　　③人材育成体系の設計
　　　　　→　コース・等級別を基本に、育成体系を作成
　　　（短期）
　　　　①基盤となる、研修の設計
　　　　②現状とくに優先順位の高い研修の設計
　　　　③年間の実施計画の作成　（いつ、だれを対象に実施するか　年間スケジュールの作成）
　　　　④個別の施策内容や、事前課題や事後フォローのあり方を設計する

３　人事考課を活かして、組織力を向上する　コンサルティング
　　　１）個人目標（特に定性目標）の設定支援
　　　２）組織内コミュニケーション力強化

　１）個人目標（特に定性目標）の設定支援
　　　◆狙い
　　　　・会社方針を理解し、その方針実現にむけて、目標が設定を行う
　　　　・同じコース、等級のメンバーの目標設定のレベルのすり合わせを行う

　　　◆実施時期
　　　　・年度の始まる前（3月）、もしくは年度初め（4月）に実施
　　　　・事前課題があるため、年度の会社方針を決めていただいた後の実施となる

　　　◆プログラム例

　　　　・事前課題①部門（店舗）取組み課題
　　　　　経営方針との繋がりと、自店舗の強み弱みから、店舗の重点取組課題の整理
　　　　・事前課題②個人目標設定
　　　　　部門（店舗）の取組み課題と、個人に与える仕事を繋げたうえで、個人目標を設定する
　　　　・事前課題③個人参考シート
　　　　　メンバーのこれまでのキャリア強み弱み、期待などを整理

　　２）組織内コミュニケーション力強化
　　　　→　研修の「コミュニケーション力強化」をご覧ください